近日，西安航天动力研究中心副主任设计师张小平离职一事在网上引起热议，人们都在问，这个人的离职果真能直接影响中国登月事业吗？既然这么重要，又为什么让他有了离职之心？该研究中心的用人机制出现了什么问题？对此，人民日报特发评论《“张小平离职”：这三种用人倾向要不得》，其中特别提到“只有完善人才管理、使用、激励机制，真正为每一个人才提供干事创业的舞台，才能留得住人。”

　　是的，对于每一个想要有所作为的员工来说，“舞台”很重要。同样，对于每一个管理者而言，用人之道就在于搭好这个“舞台”。
　　事实上，我们都知道，这个“舞台”并不常常让人感到舒服。有这么一种情况，“舞台”上的生旦净末丑看似齐全，却配错了人，旦角的好嗓子跑去扮了丑，拉不下脸张不了口；武生的好身手扭扭捏捏拂扇作揖，得了观众一句“好个粗犷的公子”……台上演得勉强，台下看得别扭，结果就是台上台下都不舒服。而在很多企业里，就存在这种现象：花了很大的力气去做工作分析、岗位设置和定岗定员，每个环节都科学到位、有理有据。可是到了人员配置环节，却因为种种原因，或者延续旧制，或者论资排辈，或者随意填空，最后，虽然看似所有岗位满员甚至超员，却因为在岗位上安排了不合适的人，而导致工作效率差强人意。

　　对此，王建龙颇有心得。作为计量中心主任，他带着他的团队在今年交出了一份令人满意的成绩单：月检定量由82526只提高到120091只，日平均检定量由2750只提高到4003只，提高率均达到45.56%。而这样一组漂亮数据的背后，是一次人力资源配置的调整。这次调整没有血雨腥风的裁员与下岗，只是对现有人员和岗位进行了新的匹配，内紧外松，颇见实效。
　　对于这次变化，王建龙称之为“改革”。这次改革源于王建龙对于“人荒”问题的思考，来自急于解决部门主任挂在嘴上的“没人用”痼疾。改革的关键词是“竞聘上岗”和“双向选择”，关乎个人利益，关乎中心发展，困难显而易见，却势在必行。
　　改革源于变化。随着集团公司一流配电网建设的有序推进，智能表加大推广应用，对计量中心的相关业务尤其是检定量的需求越来越大。公司规范了统一品类同一型号表计的采购与使用，其检定也逐渐由人工过渡到流水线。为此，集团公司引进了新的流水线，建设于2015年3月始，到次年6月全部到位。建成时是国内首家集单相、直接接入式三相、经互感器接入式三相电能表及专变终端混合检定为一体的自动化检定线。按照250个工作日、每日7小时的工作量计算，该流水线年设计检定能力为单相30万只、三相4万只、采集终端1万只，月检定量是2.9万只，需配备10名检定人员。
　　“好的设备就要由好的人来用”，不然，“就是废铁一堆”。王建龙履职计量中心主任时，流水线硬件已全部到位，人员也基本配齐。当时的排班是这样的：一个班3个人，24小时制，一天的检定量大约是2700只。1天2700只的检定量，无论是流水线的使用率，还是单位时间工作效率都明显偏低，工作量不饱和。另一方面，一个班24小时值下来，人疲惫不堪，到后面的几个小时真是在熬时间了。首先想到的当然是调整排班：一个班2个人，12小时制，这样一天的检表量理论上大约可达3600只。调整后，效率虽有所提升，但还是没有达到预期的结果。这是怎么回事呢？
　　自动化检定部副主任段勇有话说，“还是责任心和业务水平的问题”。流水线出了问题，有的当看不见，总想着有人管，跟我没关系，这是责任心不够；有的是业务水平不够，对新设备不熟悉不了解，故障发生时难免束手无策，只能停了流水线请厂家的技术人员来解决，一来二去，误工误时。为此，计量中心又针对流水线进行了技术改造和人员培训。
　　同时，王建龙和他的团队也在酝酿着一个更大的计划，不是简单的修修补补，而是一次岗位大洗牌。因为，他们发现，责任心、业务水平等等这些原因的背后其实隐藏着一个事实，那就是“人不对岗”，问题主要集中在人员与岗位不匹配，人员在岗时间过长没有热情，工作时间不饱和等方面。就像质量技术部主任李川所说，“确实是存在人员不胜任岗位的情况的，只是论经验、论资历，可真正遇到问题，不但解决不了，有时还要返工，给团队的其他人增加了负担，影响了（工作的）整体进度。”
　　这种情况，是经济学中“劣币驱逐良币”的典型案例，当正向激励缺失，劣币驱逐良币就会产生。不干活、少干活，活得一点不差，必然扭曲职场环境，对企业发展造成长期负面影响。来次岗位大洗牌，势在必行。但大家都知道，长期身处国有企业的人事环境中，改革难度很大。如何开展，还要细细思量。要有力度，否则执行不下去；要有韧性，否则容易引起震动。
　　经过认真慎重的考虑和研究，在不增加人员的前提下，从“效益最大化”原则出发，2018年7月，一场“阵痛式”人员竞聘、薪酬改革在计量中心以一种壮士断腕的决绝开始了。
　　中心成立了班子成员参与组成的岗位聘任工作领导小组，下设工作组并设立监督员。从组织架构上给予了这次改革强有力的保障。在领导小组的“护航下”，工作组拿着尚方宝剑，开始组织实施岗位聘任工作。首先要做的是重新进行工作分析，梳理现有岗位和人员。出于改革的迫切性和可操作性等因素考虑，工作组决定先试水一般管理岗位及生产岗位。
　　经过反复论证，征求中层管理者的意见后，工作组决定将中心原有的5个职能部门、2个实验室调整为新的“五部两室”。“五部”分别为办公室、财务部、生产安全部、质量技术部、数据管理部，“两室”分别为量传检定室、自动化检定室。机构调整到位后，相应的岗位岗级、岗位职责、任职条件也确定了下来。原岗级在新聘任岗位岗级区间内的保留原岗级原档次；原岗级高于新聘任岗位岗级区间上限的，按照区间上限岗级档次就近高套，超过岗级区间上限最高档次的部分不予保留；原岗级低于新聘任岗位岗级区间的，按照区间下限岗级档次套入。
　　竞聘环节于7月25日正式启动，对计量中心的每一个人来说，这一天都印象深刻。刘宏伟还清晰地记得当时的情况，打开竞聘岗位说明后，第一个印象是“这么详细”，之前对此次变动的一些猜测也有了定论，“这是要来真的了”！
　　共有24人参与竞聘19个岗位，采取双向选择的方式。每位职工结合自身实际，按照岗位类别、定员及上岗条件慎重选择，填报岗位参与竞聘。而各部门负责人综合评估、择优提名，整个过程完全公开透明，员工与部门管理者相互选择，充分体现“民主”要义。不是行政式的摊派，也不是毫无目的盲选。对中心来说，选到了合适的人，对个人来说，选到了喜欢的窝。特别是在竞聘之前公布了岗位岗级，职工在竞争之前就知道所申报岗位报酬的大约排序，知道竞争岗位的价值，大大增加了竞争的参与程度和激烈程度。
　　原本在生产安全部做外联工作的刘宏伟第一时间找自己的岗位，却发现这个岗位经过业务调整已经没有了。再继续看一些相关岗位的要求，多少与自己的要求和条件不符。“岗位要求明显提高了，如果还留在那儿，自己干得会不舒服，位子占着，工作又拿不下来，何苦呢？”于是，刘宏伟果断退而求其次，选择了虽然岗级略有下降，但条件合适的设备送检岗位。幸运的是，他在部门主任反选环节，也顺利地被选中，算是尘埃落定。
　　在竞聘过程中还出现了3人同时竞聘一岗的现象，这样的岗位有4个，而2人同时竞聘一岗的就更多了。还有第一轮双向选择失败的案例，工作组会对这部分员工逐个分别谈话，客观分析其优缺点，使其能正确地对待自己、对待别人、对待这次竞聘，帮助他们进行第二轮双选，甚至第三轮，最终找到那方属于自己的小天地。当然，对那些未按照要求申请报名、不服从组织决定的，以及未受聘的人员，中心的安排是待岗再培训，培训合格后予以安置。
　　最后，24位报名参加竞聘的职工，有23人成功上岗，岗位变动率达58.3%。既有生产岗位班组长流动到一般管理岗位，也有管理人员调整到生产岗位，还有二级至三级业务主办的向下流动和三级至二级业务主办的向上流动。大家都在这次改革中都找到了自己的位置，最重要的是——自己选的，适合自己的位置。
　　为保证竞聘工作的公平合理，从方案制定到正式出台，工作组采取分层次、广泛听取各方面干部职工意见的方式，并经过了职代会表决通过。从竞聘岗位、岗级，任职条件，报名情况，到竞聘者报名情况、双向选择情况、拟聘名单，每一个环节都进行了公示。
　　“我现在干得挺好，心里舒畅，会好好干，因为这是我自己选的呀。而且，我感觉（计量中心）总体工作氛围‘活了’，大家都认真工作，我也比以前积极主动了。送检设备前，我会超前做好准备工作，不影响流水线的作业。”刘宏伟对自己目前的工作状态很满意。
　　段勇也深有同感，“我们部门人员总体变化不大，但是精神状态明显不一样了，责任心比以前强多了，培训效果也明显了，业务水平自然有了提升。设备出了故障，等靠的现象少了，一个是主动性增强，愿意去管了，再一个是一般的故障会自己排除了。前一阵子，设备有10次报警的情况出现，我们的值班员五分钟内就搞定了”。
　　改革的效果是显而易见的，客观上，相应岗位安排了能力相当、意愿相配的人；主观上，通过竞聘双选，新的人力环境刺激了工作的积极性。主客观两方面的影响，带来了工作效率的提升，进而带来计量中心整体业务发展的提速，整块蛋糕的做大，惠及分至每个人的那一块，大家的利益都得以保证并有所提高。通过人力资源的重新配置，完成了中心整体业务的良性循环、呈螺旋式上升形态，这是一件皆大欢喜的事。
　　值得一提的是，在此次改革过程中，计量中心不但做细做实每个环节的制度性工作，也十分重视对员工的思想引导和中心整体的作风建设。岗前教育谈话、竞聘谈话、作风建设专题会议，采用各种形式去关怀职工的心理健康，讲政策、去疑惑、提问题、出对策、提士气，真正体现了“以人为本”的人力资源管理理念。
　　在记者参加的一次计量中心作风建设小结会上，充分感受了通过改革延续下来的一种务实、人本位的作风。该夸就夸，不吝溢美之词，被点名表扬的，大多工作负责，态度认真。对因为工作出现纰漏而被批评的，也毫不留情。允许任何人有上诉的机会，对批评和处罚感到不服可以当众讲出来，各相关责任人给出批评处罚理由，按照工作流程和管理制度进行裁定，不徇私、不偏帮。事实上，这样的作风建设从今年3月份就开始了，如今大家已习惯了这种方式，将照镜子、正衣冠、洗洗脸、治治病实实在在的融入到工作实践中，取得了很好的效果，“唯有坚持”。

　　马斯洛认为，新管理原则是建立在对人性潜在阶段的理解的基础上。企业经营的水平很大程度上就取决于，能够多大程度地开发员工的潜能并创造价值。要从每个员工的角度出发，真正的结合员工的性格特点和工作特点，选择适合的工作。不仅要推崇绩效管理，也要学会情感管理，让每一个人才都有被需要的职业尊荣感。
　　就像马云多次提到的一个观点：波音747的引擎不能装在拖拉机里，这样的搭配是双方的“相互为难”，是“匹配度”的问题。企业不论是用人还是制定策略计划，不要一味的求“好”、求“大”，要找适合的！（文/王磅）