近日，沃顿知识在线刊发题为《对于海尔的张瑞敏而言，成功意味着创造未来》的访谈文章。沃顿知识在线主编与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏就海尔发展历程、人单合一模式的转型以及物联网时代的探索进行深入交流。
海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏在20世纪80年代接手了一家濒临倒闭的冰箱厂，并将其变成了一家拥有全球性实力的消费类电子产品和家用电器公司。张瑞敏认为，公司的“人单合一”模式（一种鼓励创业并赋予各部门像小微企业一样运作的权力的概念）是其获得成功的一个关键支柱。他认为，“人单合一”使每位员工与最终用户相联系，了解他们的需求并为他们创造价值。
在最近与纽约市“沃顿知识在线”在线期刊的对话中，张瑞敏谈到了他早期在海尔的经历、通过“人单合一”进行的转型以及物联网（IoT）时代面临的新挑战。
对话记录编辑如下。
沃顿知识在线：在您刚开始走上领导岗位时，哪些人是您最早的榜样？您从他们身上汲取了哪些经得起时间考验的经验教训？
张瑞敏：过去，中国企业在管理方式上还不太成熟。我们从松下及其总裁松下幸之助的有效的管理方法中学到了很多东西。我读过彼得·德鲁克的很多书。那时候他的书还没有中文翻译版本。我不得不从台湾买了一本。我记得非常清楚，有一本书书名是《卓有成效的管理者》（The Effective Executive），德鲁克谈到了管理者应该怎样做才能使工作卓有成效，以及不应该做哪些无效的事情。我尤其记得他写道“一家管理良好的公司，不应该有太激动人心的事件发生，因为日常制度和规则已经建立”。而当时在中国，人们认为应该有很多激动人心的事情发生，应该开展很多活动。我觉得这是一种非常独特的理念。我很欣赏德鲁克和他的理念。他不仅把管理分为不同的管理模式，而且还以人为重点。我们认为我们应该在内部以员工为重点，在外部以顾客和用户为重点。
我从彼得·德鲁克那里汲取的一个经验教训是：管理，或成为管理者，不是关于你管理着多少人，或者你的团队规模有多大，而是关于你可以创造的成果和价值。你的技能可能非常熟练。你在公司可能占据非常高的职位，但如果你没有产生任何真正的成果，仍然是无效的。
我把他的理念应用到了“人单合一”模式当中，我们鼓励团队成员成为创客，并创办自己的小微。在这个过程中，我们裁掉了10000名没有为用户创造价值的中层管理人员。创办小微并不是为了拥有权力，或为了占据较高的职位。而是为了为用户创造价值。我认为这一点最重要。
沃顿知识在线：您2001年在沃顿商学院讲课时，讲到了您在35岁时接管一个濒临倒闭的冰箱厂的经历。那时您面临的最大的挑战是什么？您是如何克服这些挑战的？
张瑞敏：我面临的是两方面的挑战。首先是财务方面的挑战。我们的产品一开始卖得并不好，前六个月里我不得不借钱来给工人们开支。我们是一家集体所有制企业，不是国有企业。银行不愿意借钱给我们，所以我不得不想其他办法来借钱。第二个方面的挑战更加重要：我们缺乏具有高技能和高素质的人才。这是当时中国企业界普遍存在的问题。即使是大型的国有企业也存在这个问题。当我们试图引进先进技术时，能够进行技术操作的人和我们可以获得的技术之间存在着差距。我们花了很长时间来解决这个问题。
沃顿知识在线：您是如何解决这个问题的，通过这次经历您学到了什么？
张瑞敏：许多大企业，特别是国有企业，可能会要求政府分配更多的大学毕业生或高技能的技术人员来帮助它们。这是解决问题的一种方法。但我们却采取了内部解决的方式，由我们自己的员工解决。我们尽力帮助他们成长并培养他们成才，特别是帮助他们改变观念和工作态度。德鲁克曾说过：观念的改变并没有改变事实本身。它改变的是你对事实的看法。观念的一个重要方面是具有团队精神。那时候，我们开始推行“自主管理班组”模式，这是彼此帮助对方更有效地工作的小型团队。这是我们今天所运行的小微模式的早期版本。帮助我们的员工成长并帮助他们改变观念，这就是我们解决这个问题的办法。
“我们相信创新关乎如何采用新方法为用户创造价值。”
沃顿知识在线：“人单合一”概念的起源是什么？这一概念为什么发展成为海尔的哲学理念？
张瑞敏：当我们公司规模尚小时，我们是一个非常有活力的团队。但随着规模的扩大，我们发现了更多的问题，例如不同部门之间出现孤岛。各部门变得以自我为中心而不是开展合作。我们把这称为“大企业病”。因此，我们认为改变我们的商业模式并开发这种新的管理模式非常重要。
沃顿知识在线：这种新模式对海尔在收入增长、盈利能力、员工敬业度和决策敏捷性等方面的业绩产生了什么影响？
张瑞敏：我们在2005年9月首次提出了“人单合一”模式。在前几年中，我们的业绩并没有真正得到提升。我们在中国有两家上市公司，股价并没有显著上涨。一些股东表达了他们的担心。在我们的股东大会上，我们解释说，我们相信这种模式会取得成功，尤其是在迈入互联网时代的这种不断变化的背景下。但是，我们仍然面对着很大的压力和很多质疑。我们的业绩在2016年开始提升。我们当年的股价翻了一番。2017年，股价再次翻番。这种业绩提升并非巧合。这是多年来在小微模式下工作的累积效应。
小微模式有两个关键要素。第一个是小微并非以传统的级联方式相关联，而是以并联方式相互连接，使其可以开展合作，为用户创造价值。第二个是这些小微是以用户为导向。他们必须为其用户创造价值才能获得报酬。他们创造的价值越高，他们得到的报酬便越高。他们不必依赖于高层的决策；他们可以自行决定解决客户的痛点并开发自己的产品。所以我们的组织层级变得更少。这些小微团队拥有三项非常重要的权力：即业务决策权；用人权；资源分配以及薪酬决策权。
沃顿知识在线：当初“人单合一”模式没有获得成功时面临着哪些挑战？2016年和2017年发生了哪些变化导致业绩显著增长？
张瑞敏：这种模式获得成功花费了很长时间，因为改变人们的观念不是一朝一夕的事情。以前，执行是我们组织中最重要的事情。我们有非常强大的执行文化。要将此改变为创客思维需要时间。
以前，人们在孤立的部门中工作。他们不知道他们的用户是谁，也不知道如何与用户互动。当他们转向小微模式时，他们需要花时间思考谁是他们的最终用户，以及如何吸引用户。这不是一个可以在一夜之间完成的过程，尤其是当我们裁掉了10000多名中层管理人员时。我们不得不从小规模试行开始，然后在他们获得成功后予以复制。2016年，在我们首次推出该模式十多年之后，我们看到业绩发生了一些重大变化。但这不是单一作用或突然变化的结果。
我们当时相信，开始使用联网电器直接与用户互动，而不是依靠传统的分销渠道，这一点很重要。我们拥有自己的网络，我们依靠该网络通过联网电器直接与用户互动。
沃顿知识在线：我对有件事情很感兴趣，那就是这种创客思维如何促成了创新。公司内部对创新的影响是什么？其他企业可以从海尔的经验中学到什么？
张瑞敏：按照【约瑟夫】熊彼特的定义，创新是“创造性破坏”。它意味着创造一种以前不存在或者其他人无法复制的新能力。通过创建联网电器，我们创建了一个生态系统，与用户连接和互动。我们不再向他们销售产品，而是让他们成为终身使用我们的产品和服务的用户。这对于21世纪来说尤其重要。生态系统就是我们为用户创造价值的方式。许多其他企业认为创新在于新产品或新技术，但我们认为创新是为了开发新的方式为用户创造价值。
这不在于企业层面，而在于每个员工或创客的层面。在每个小微中，每个成员都应该能够与用户接触并为他们创造价值。 这是一种其他企业不容易复制的模式。我曾与管理学者加里·哈默尔交谈过，他说美国企业中不存在我们这种模式，特别是在极大型企业中。在硅谷，也不容易看到。我认为这种个人层面的创新非常独特。
沃顿知识在线：您能分享一些联网电器的例子吗？我知道海尔已经开发出一种联网冰箱，能与400家供应商联网。我看过报道，说它甚至能为糖尿病患者提供低糖产品。您能解释一下这种联网电器的策略是怎么制定的吗？这种策略的优势和风险是什么？例如，当您依赖的不是独立的产品，而是属于网络节点一部分的网络产品时，是否存在隐私信息泄露的风险？
“我们正在通过联网设备创建一个触点网络，从而直接接触客户。”
张瑞敏：我们正在通过联网电器创建一个触点网络，从而直接接触客户。这是传统企业无法做到的事情。他们只是销售产品，而且具有非常明显的交易性。即使是电子商务，也只是一个在线销售的交易平台。
在海尔，我们已将线下实体店与网店以及社交销售平台（例如与微信相关的网店）整合在一起。我们已经将这全部三条渠道合并为一条渠道，并围绕其遍布触点，使我们能够接触到每一位客户。
第二个优势是它可以帮助我们通过迭代增强来开发新产品。我们可以根据用户的反馈开发更新、更好的产品。不仅是产品，还有服务，例如，联网冰箱。供应商和整个生态系统也在此过程中得到更新、改进和优化。我相信这两个优势是我们的模式所独有。
安全确实是一个非常重要的问题，是我们始终在思考的问题。例如，如果有人闯入智能家居系统打开燃气灶，情况会怎样？我认为世界各地的企业都在思考和开发可以提高安全性的解决方案。但是，我们采用的是不同的方法。大多数联网设备都有传感器，但都是基于产品的传感器。我们力图获得用户参与和用户反馈，以便直接了解用户所需以及对产品改进的期望。
沃顿知识在线：许多企业正在使用人工智能（AI）来识别安全问题和欺诈行为等等。海尔是否正在寻求通过这些技术来解决您提到的一些安全问题？
张瑞敏：人工智能确实发展很快。它是从移动互联网时代向物联网时代过渡的基础。这一点无可否认，也毫无疑问。但是，我也相信，在可预见的未来，人工智能无法获得人类的情感或人类的认知。阿尔法狗可以击败围棋世界冠军，但它无法体验到胜利的喜悦。算法可以解决很多问题，但无法在情感或人类层面与人们接触。我们相信社区和共享经济对于今天和这个时代而言至关重要。我们需要与用户接触并互动，并让社区经济中每位利益相关者的益处和利益得到最大化。所以，我相信人工智能是一个必要的条件，而且确实是我们今天这个世界的基础。但是，如果你把赌注都下在人工智能上，便很可能不能开发出一种非常有竞争力的商业模式。
沃顿知识在线：让我们回过头来看看海尔内部的小微，赢家和败者的区别在于哪里？
张瑞敏：成功的小微有三个特点。首先，他们非常具有创业精神，擅长识别、开发和抓住新的市场机会，从而能够发展市场并抓住机遇。其次，他们自我组织良好。他们也非常乐意邀请其组织外部的人员加入他们的研究与开发工作。我们相信整个世界都可以成为你的人力资源库。当你有足够具吸引力的创意时，你便可以邀请到最聪明的人加入你的行列。第三个特点是这些成功的小微是自驱动型，积极性很高。他们始终在寻找下一个成长的机会。
这是我们所说的“第二条曲线”。他们可能已经达到第一条曲线的顶点，但为了进一步增长，他们便必须找到下一条曲线。这三个特点是相互关联的。如果一个小微可以拥有所有这三个特点，他们将能够创建一个虚拟的周期。如果小微在这些方面中的任何一个方面做得不好，那么如果他们不够成功，便不得不退出。
沃顿知识在线：你能举几个体现这三个品质的小微的例子吗？其他小微可以从他们的经验中学到什么？
张瑞敏：雷神（Thunderobot）是能够体现这三个特点的一个很好的例子。这是一家为游戏玩家生产游戏笔记本电脑和高性能笔记本电脑的小微。这是一个非常小众化的市场。雷神识别出了用户的许多痛点，发现了多达3万多条在线投诉，并意识到他们现有的产品不能令人满意。于是他们开发出自己的产品，并雇用外部制造商来生产。几年后，他们在业内崛起，并已经完成了首次公开募股。他们非常善于发现新的市场。为了获得进一步发展，为了找到下一条曲线，他们现在已经进入到游戏业务内部。这个小微的创始人非常年轻，出生于20世纪80年代。
沃顿知识在线：随着海尔在全球的不断发展，您已经在西方国家收购了一些企业。例如，2016年，海尔收购了通用电气家电。海尔是否试图将小微模式扩展到这些新收购的拥有传统管理结构的企业中？海尔在试图扩展这种模式时面临着哪些文化方面的障碍？公司是怎么应对的？
张瑞敏：通用电气家电采用的是一种非常传统的线性管理模式。他们制定了关于企业各个方面的规定。然而，在今天的非线性世界中，为了有效地接触用户，这种模式已经不再适用。为了把通用电气家电的模式从传统的从研发到制造再到分销的串模式转变为并联模式，我们把原有的由几百人组成的研发部门分成较小型的团队，侧重于不同类别的产品。例如，洗衣机和冰箱。这使他们变得具有灵活性。如果需要研发方面的额外帮助，他们也可以获得外部资源。这种帮助使他们变得更有积极性。我们想从一个试点开始，但现在通用电气家电已经成立了7个小微。去年业绩最好的一个小微获利1200万美元，而前一年它还亏损300万美元。
通用电气家电发生的另一个变化是薪酬结构的改变。以前，只有高层管理人员能够获得股票期权奖励，但这只占全体员工中非常小的一部分。今天，在小微模式下，每个人如果创造了价值，都可以获得超利分享。这不仅是物质上的奖励，更重要的是让他们看到了个人的价值。
沃顿知识在线：要实现这些改变，海尔是否要面对通用电气家电或任何其他被收购企业的文化抵触？组织转型是件极难做到的事，海尔是如何克服这种文化抵触的？
张瑞敏：通用电气家电在文化方面需要完成的一项改变是观念的转变。原来的观念是股东第一，但现在的观念应该是员工第一或人员第一。这是一个非常大的文化问题，很难改变，尤其是对于高级管理人员而言。第二个从员工角度，要让员工从原来的被管理者、执行者变成真正的创客，创造自身价值。每个国家的人都希望得到尊重和认可。
在小微中建立一支具有极强的团队合作精神的团队也很困难。我们认为解决这个问题的有效方法是意识到，通过努力工作赢得尊重，并在团队中实现个人潜力和个人价值是一种普遍的愿望。当所有人都互相帮助时，当他们为用户创造价值并获得回报时，他们就会成为一支真正有效的团队。
沃顿知识在线：您认为这种模式最大的风险是什么？公司为减轻这些风险做了哪些工作？例如，当您拥有如此众多的小微并且管理着一个生态系统时，您如何设法对竞争与合作加以平衡？
张瑞敏：对竞争与合作加以平衡不是最大的问题，因为我们小微所做的一切都是为了创造智能家居。这是所有小微的指导原则。在小微发展壮大后，他们可以被分成更小的团队，分成两个或更多的小微。我认为在这个过程中并不存在多少冲突或不平衡的情况。真正的挑战，真正的风险，是一种自满情绪。当这些小微发展壮大后，其中一些获得了风险投资并实现了首次公开募股时，他们会变得越来越不开放，并且变得更加内向。他们不再从外部寻找更优秀的人才来帮助他们进步。这是一种非常难以量化的风险。通常情况下，当发现这样的问题时，要想纠正它为时已晚。
沃顿知识在线：您在采取哪些纠正措施？
张瑞敏：小微应该对其表现进行自我评估。首先，了解其用户反馈。用户是否表达了不满并转而选择其他的产品？其次，我们要求所有小微吸引外部资金或风险投资人的资金。如果不能成功地做到这一点，就表明他们的产品不是很有前途。
“如果你把赌注都下在人工智能上，便很可能不能开发出一种非常有竞争力的商业模式”
沃顿知识在线：物联网（IoT）、机器人和人工智能等技术正在带来一些根本性的变化。“人单合一”模式将如何根据这其中的某些变化做出调整？
张瑞敏：新技术每天都在出现。大数据现在变得与20世纪的电力一样重要。但我们应该意识到，不仅要看大数据，还要看我们称之为“小数据”的用户层级上的个性化数据，这一点很重要。在物联网时代，小数据比大数据更加重要。大数据会为你带来移动互联网时代的用户流量。但在物联网时代，真正的机会在于对每个用户的个性化理解。当然，我们不应该拒绝新技术。我们应该顺应他们的趋势，但必须明白一点，那就是一切应该从用户的个人需求出发，而不是从新技术出发。
沃顿知识在线：这种变化具有什么领导力方面的意义？在这种转变发生时，组织的不同层级上都需要什么样的新的领导技能？
张瑞敏：在今天的新时代里，领导力的关键是把你的员工或工人变成创客。让你的员工更加具有创业精神比你自己创业更为重要。在这个新的物联网时代，一切都变得与以往不同。所以我们衡量领导力的方式也应该不同。
管理也发生了翻天覆地的变化。我打个比方，以前的管理方式就像是朝着一个固定的目标射击。现在，变成了移动的目标。如果仍然采用传统的模式，便无法射中目标，注定会失败。
“真正的挑战，真正的风险，是一种自满情绪。”
沃顿知识在线：如果回想一下您的生活，您认为您获得的最重要的成功和最有启发性的失败是什么？
张瑞敏：我认为最重要的成功是在时机方面。我认为我最成功的事情就是在正确的时间做了正确的事情。我举几个关于海尔历史的例子。我们在20世纪80年代创立公司时，正处于一个经济贫乏的阶段。人们对优质产品的需求量很高，却很难找到符合要求的产品。因此日本家用电器、日本产品因质量出色而颇受消费者的欢迎。我们是成功地解决了质量问题的少数家电制造商之一。这是我们在20世纪80年代获得初步成功的原因。
我们所谓的“成功”的另一个里程碑，即在正确的时间做正确的事情，出现在1998年，当时是我们在美国首次建厂。 那时候，中国即将正式加入世贸组织。每个人都在谈论美国投资。而在中国，没有人认为这也会是美国的一个因素。但我们认为这是正确的举措。这是我们在正式加入世贸组织和全球化进程之际的国际化战略的开端，结果证明是正确的。
接下来的重要举措是在2005年推出这种小微模式。我们认为事实已经证明了它的正确性。目前的挑战是我们应该如何应对即将到来的物联网时代。我们做了很多，但我们不知道其正确性是否会最终得以证明。一切都发展得如此之快。有如此多未知的因素。我们不知道我们是否走上了正确的轨道。
沃顿知识在线：最有启发性的最大的失败是什么？
张瑞敏：就日常决策而言，可能会有很多所谓的“错误”或“失败”，但这些并不重要。就战略性失败而言，我认为最大的失败是我们未能抓住电子商务方面的机会。而其他企业看到了机会，成为了电子商务巨头。
沃顿知识在线：您希望其他企业从海尔的经历中汲取哪些最重要的领导力方面的经验教训？
张瑞敏：仅去年一年就有一万多家公司来到这里，试图了解并复制我们的模式。他们对我们的模式给予了高度评价，但他们都表示很难复制。
沃顿知识在线：您如何定义“成功”？
张瑞敏：我们经常在公司内部谈到：“没有成功的企业，只有时代的企业。”因此，就“成功”的定义而言，我仍然认为是在正确的时间做正确的事情。要做到这一点，你就必须正确地预测未来的每一步。但未来是不可预测的，没有人能够始终正确地预测未来。我们应该通过挑战自我来创造未来。
（根据英文原文翻译，有调整。 原文地址：http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/haiers-zhang-ruimin-success-means-creating-the-future/）
（扩展阅读：
沃顿知识在线是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院旗下的一份享有盛名的在线商业评论期刊，创刊于1999年5月。沃顿知识在线汇聚沃顿商学院的卓越研究成果和对商业社会的深刻洞察，网站包括最新商业趋势的分析、与业界领袖人物以及著名沃顿教授的访谈、最新商业理论研究的介绍、书评、会议报道以及其他相关网站的链接。读者群包括高级管理者、学术界人士、学生、新闻记者和政府官员等等，其中70％以上的注册用户都是世界各地公司的中高层管理人员。）