长话短说，根据西方管理理论、以及日本和美国公司的经验教训，海尔的董事长带着一家有600名低效的工人、濒临破产的工厂，将其转变为一家拥有70,000多名员工的全球家电巨头。他从专注于提高质量开始，然后转向产品的多元化与全球化。1991年，当海尔决定投资一个新的工业园区以扩大产品线时，许多局外人嗤之以鼻。当公司展现出打造全球品牌的野心时，消极派又冷嘲热讽，并在1999年海尔在南卡罗来纳州建立其在美的第一个工厂时，他们又预言会失败。从那时起，去年收入达到380亿美元的海尔集团一直保持着惊人的增长，一路收购了美国的通用电气家电，日本的三洋和新西兰的斐雪派克。

张瑞敏无疑是中国最具影响力的商界领袖之一。然而，他并没有巩固自己的力量来推动他的颠覆性工作，而是在剔除海尔的中层管理人员队伍时，系统性地将其交给一线员工，因为他相信，物联网（IoT）将被证明是传统管理理论的致命一击。

海尔的创始人长期以来一直相信通过自我管理的团队来对抗大企业病。有电子商务以来，他一直在锤炼一种名为“人单合一”的商业模式，旨在利用一线员工的见解，在不受公司政策、边界或中层管理人员约束的企业环境中促进创新。2005年，海尔开始从一个封闭的企业转变为受风险利润驱动、由风险承担者经营的自治小微开放网络。从那时起，这个网络稳步削减了中层管理人员，同时增加了其价值创造者的自主权，并向外部供应商和企业家开放，以吸引人才和激励竞争。简而言之，海尔正在努力建立一个创客生态圈，没有了自上而下的方向，生态圈孕育的成功多过失败，从而得以维持自身的发展。目前的情况是，该网络包括2,000多个独立管理的业务单元，范围从支持性服务到初创企业。据报道，只要达到商定的目标，每个小微都可以完全控制从招聘到分销的所有事务。

如果一切按计划进行，公司将利用其网络模型激发创新、产品定制和用户端参与，从而引爆物联网革命。企业希望使其创客网络能够开发围绕物联网产品的服务，同时实时满足个人期望的变化，因此在开发线下和线上客户触点以及在制造过程中整合用户的大规模定制能力方面投入了大量资金。位于河南的空调互联工厂拥有11个稳定模块和4个可更换模块，可以组合成200多种消费者定制配置。位于沈阳的、中国第一条线上生产线生产出的海尔冰箱可以提供500多种大规模定制服务。最终，所有客户都可以通过智能手机应用程序订购定制设备，这使他们能够像Uber Eats订单一样跟踪生产和配送流程（并发布评论）。

这种模式能否长期维持，甚至成功出口，仍然是一个悬而未决的问题。但是，根据GEA的积极迹象，张瑞敏将他不断发展的人单合一模式与“适用于各种沙拉的沙拉酱”进行了类比，意为跨行业和企业文化。在被海尔收购之前的10年间，GEA的收入下降了11％。去年，被分为七个代表前家电集团和新的众包创新平台的独立小微（这些企业的领导者通过选举选出）后，GEA的总收入和利润分别增加了6％和20％。

一些局外人想知道海尔的所有关于自主的说法是否更多是炒作而不是现实，但其他人则清楚地看到了它的潜力。正如《福布斯》撰稿人彼得·汉森（Peter Hinssen）去年所说的那样，“海尔竞争性和网络化的创新方法之美在于，只有'勇敢'和创业型员工才会被吸引到公司，这将更为强化其创新文化。这是一个完美的循环。”

回到中国，张瑞敏挑战了质疑者。他坦率地承认，他将大锤砸向长期管理传统是在投骰子。再之，在20世纪80年代，业已成型的管理理论本可以帮助他应对他所面临的挑战。而张瑞敏认为形式已不复当初。他长期以来一直关注互联网和新技术将自顶而下的商业模式置于不断增加的压力之下——他认为物联网连接是一个转折点。他说，与数字时代的其他一切一样，管理理论必须不断进行适应。因此，虽然海尔的创始人愿意承担失败的风险，通过结合西方和东方思想来创造一个成功的新模式，但他不愿意看到他建立的帝国由于怯于尝试革命性举措而失败。

英文原文链接：https://iveybusinessjournal.com/management-theory-2-0-made-and-innovated-in-china/